Ob es wirklich einen perfekten Chef oder eine Chefin gibt, ist kaum zu beantworten. Im Zweifel gilt da immer noch “Nobody is perfect”. Aber daran kann jede/r in Führungspostion arbeiten. Und weil das mit der Perfektion so schwierig zu beantworten ist, fangen wir einfach mal mit einer “Fehler-Erlaubnisliste” an.

Perfekte Chef/innen machen Fehler

Jeder Mensch macht Fehler, weil Menschen nun mal nicht perfekt sind. Doch diese Eigenschaft macht Menschen erst liebenswert. Wichtig ist dabei, dass wir unsere Fehler (er-)kennen und Wege finden, wie sie behoben werden können. Richtig verstandene Fehler führen uns zur Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und damit auch des Unternehmens.

Der Chef muss immer Chef bleiben und entsprechende Rahmenbedingungen vorgeben. Es geht um Interesse und Respekt, nicht um Kumpelei und ein flirtives Miteinander.

• … sind nicht perfekt

  Es ist erstaunlich, dass immer noch so viele Chefs glauben, dass sie perfekt sind. Solch eine grobe Selbstüberschätzung führt schlussendlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (persönlich und unternehmerisch).

• … verbessern sich ständig

  Da zeigt sich die Größe eines wirklich „perfekten“ Chefs. Er nutzt die (Er-)Kenntnis seiner Fehler für seine persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten glauben nicht, „jemand zu sein“, sie verstehen sich als „jemand, der wird“ – jeden Tag ein wenig mehr.

• … sind Menschenfreund/in

  Eine der wesentlichen Eigenschaften „perfekter“ Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele (so genannte) Führungskräfte mögen sich aber nicht einmal selbst, wie dann erst andere Menschen? Dann ist Führung nur schwer möglich. Wer aber exzellent sein möchte, muss das, was er/sie tut, lieben. Um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben!

• … sind Teamplayer

  „Perfekte“ Chef/innen sagen und meinen „Wir!“ und nicht „Ich!“ Sie sind Teamspieler. Im 21. Jahrhundert gewinnen nur Teams und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung war nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das von tausenden Ingenieurinnen und Ingenieuren. Im Hintergrund stand die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns – dahinter wohlgemerkt. Er hätte es jedoch niemals alleine geschafft

• …fordern Menschen

  „Perfekte“ Chef/innen fordern Menschen heraus. Sie wollen Leistung erleben. Sie regen Menschen an, sie zu erbringen. Dazu orientieren sie sich höchst ungern am Durchschnitt, sondern lieber an Spitzenleistungen. Mit dem zweitbesten Ergebnis geben sie sich nicht zufrieden

• … sind fachlich selten die Besten

  Führungspersönlichkeiten müssen sich von dem Gedanken, stets die Besten in allen Bereichen sein zu wollen trennen. Sie konzentrieren sich auf ihre Stärken und Hauptaufgaben

• … verkörpern Werte

  Grundvoraussetzung „perfekter“ Chef/innen sind gelebte Werte, die alle Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden und akzeptiert werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen

• … sind wirksam

  Wenn’s darauf ankommt, geht es um das wesentliche: „perfekte“ Chef/innen tragen dafür Sorge, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit.

• … sind offen für andere Wirklichkeiten

  Vielzu oft halten wir unsere Meinung für die Wahrheit. Das basiert auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Genauso oft entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. „Perfekte“ Chef/innen setzten sich auf den Stuhl des anderen, denn: wer durch die Augen anderer schaut, entdeckt ein Füllhorn von anderen Wirklichkeiten.

Ein empathischer, kooperativer Chef, der seine Mitarbeiter kennt und ihre Bedürfnisse sieht, ist ein guter Chef.

Deshalb sollten Sie als Führungskraft auf die folgenden Punkte wert legen.

• Prozesskompetenz

  Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

• Flexibilität und Diversität

  Laut einer Umfrage der “Initiative Neue Qualität der Arbeit” unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

• Netzwerke

  Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

• Kooperationsfähigkeit

  Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

• Ende der Hierarchie

  Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

• Persönliches Coaching

  Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

• Selbstbestimmung und Wertschätzung

  Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

• Soziale Verantwortung

  Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.