Agile Führung

Agile Führung

Hintergrund

Agile Methoden sind aus der Softwareentwicklung bekannt. Dahinter steht unter anderem ein entsprechendes Führungsmodell. Das lässt sich auch außerhalb von Softwareprojekten anwenden. Wir stellen Ihnen die Grundpfeiler einer agilen Führung vor und verraten, warum viele Unternehmen davon profitieren könnten.

Drei grundlegende Trends verändern unser Verständnis und beeinflussen die praktische Umsetzung von Führungsmodellen in Zukunft maßgeblich. Das ist die Essenz eine Studie mit dem Titel „Die Zukunft der Führung“, die vom Schweizer Institut für Betriebsökonomie 2014 vorgelegt wurde.

Eine zunehmende Individualiesung ist der erste wichtige Trend. Man kann es auch als Ermächtigung des Einzelnen bezeichnen. Mehr Offenheit, Zusammenarbeit und Interaktion – auch deutlich über Unternehmensgrenzen hinweg – gehen damit im Wirtschaftsleben einher. Führungsmodelle müssen darauf hin angepasst werden.

Die rasant steigende Flexibilisierung ist der zweite große Trend. Strukturen und Institutionen eines Unternehmens lösen sich sowohl im Außen- als auch im Innenverhältnis eines Unternehmens auf. Vorgesetzte, Experten, Kunden und Lieferanten wechseln dabei von Projekt zu Projekt immer wieder ihre Rollen. Die Zunahme der Daten und Informationsmengen führt in Bezug auf die Entscheidungsfindungen zu einer anderen Umgangsweise: Faustregeln und Heuristiken führen in Kombination mit „einfach ausprobieren“ zu neuen Ansätzen. Die favorisieren ein Kreislauf-Modell, das in der Regel aus „versuchen, scheitern, neu starten und neu versuchen“ besteht.

Der demographische Wandel ist die dritte Größe, die als Megatrend die Unternehemsführung entscheidend beeinflussen wird. Gelingt es Unternehmen eien Multigenerationalität für sich zu kultivieren, ist das eine große Chance. Dadurch entsteht eine deutlich höhere Flexibilität und Belastbarkeit der gesamten Organisation. Wer diese Voraussetzungen ernst nimmt, wird schnell erkennen, dass sich bislang vorherrschende Führungsmodelle und -stile grundlegend verändern müssen, um mit dem Unternehmen auch in Zukunft erfolgreicher als andere am Markt agieren zu können.

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Im Zeitalter der Industrialisierung wurden Prozesse und Strategien optimiert. Im Mittelpunkt stand dabei das Unternehmen, das mit diesen Methoden mehr Erfolg generieren sollte. Inzwischen steht der Mensch im Mittelpunkt. Aber nicht als Ressourcendefinition, sondern als das, was ihn als Mensch ausmacht: als absolut unverzichtbarer Teil der Unternehmenswertschöpfung und -innovation. Vergleichbare Ansätze empfehlen Berater wie Niels Pfläging, Gary Hamel, K. Sprenger oder Peter Kotter schon seit längerem. Sie alle verweisen darauf, dass die ständig wachsende Komlexität und die Geschwindigkeit der Veränderung der Märkte gänzlich andere Organisations- und Führungsmodelle erfordern, um in den Märkten der Zukunft zu bestehen. Nur mit neuen Ideen unter Berücksichtigung der drei o.a. Megatrends kann sich das Unternehmen der Zukunft im Wettbewerb um Kunden, Mitarbeiter, Finanzmittel oder auch Produktionsmaterial behaupten.

Langjährige, konkrete Erfahrungen aus der Softwareindustrie mit neuen Führungsmodellen dienen dabei als Grundlage. Spätestens seit den 1980er Jahren unterliegen Softwareunternehmen einer dramatischen Dynamik. Daraus hat sich dort schon früh die Erkenntnis entwickelt, dass Unsicherheit in der Projektplanung nicht als störend anzusehen ist, sondern notwendig in ist in einer sich dynamisch wandelnden Umwelt.

Das erste Rahmenwerk für die sogenannte “Agile Softwareentwicklung, der “Scrum Guide” von Jeff Sutherland und Ken Schwaber, entstand Mitte der 90er Jahre. Schwaber schrieb damals dazu: “Das Projekt ist die bestmögliche Software unter Berücksichtigung von Kosten, Funktionalität, Zeit uund Qualität. Das dabei der Entwicklungsprozess nicht vorhersehbar ist, wird mit Scrum akzeptiert. In 2001 wurden im “Agilen Manifest” unterschiedliche Methoden und Rahmenwerke formuliert, die diesen Ansatz stützen.

Zunächst wurden dabei Prinzipien und Werte formuliert, mit denen (Zitat) “bessere Wege erschlossen werden, um Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Dadurch haben wir die folgenden Werte schätzen gelernt:

  • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  • funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Diese grundlegenden Werte werden nun konsequent in ein neues Verständnis von Führung implementiert.

Aber wie sehen solche “agilen” Führungsmodelle in der Praxis aus?
Ganz spannend und für viele Führungskräfte zunächst der Horror: Sie kommen ohne Projektleiter oder formulierte Hierarchien aus. Transparenz bekommt in der agilen Führung eine grundlegende Bedeutung: Im Team haben alle die Möglichkeit, sich jederzeit ein detailliertes Bild über das gesamte Projekt zu machen. Jedes Teammitglied erhält eine sehr hohe Eigenverantwortung.

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Visionen zulassen

Dazu gehört auch Mut. In den meisten Führungsmodellen, die uns vertraut sind, kennen wir Hierarchien, Berichtslinien, oder eine Matrix, Stellenbeschreibungen und getrennte Abteilungen.
Dass man solche Strukturen abbauen kann, können wir uns zunächst kaum vorstellen. Vielleicht noch als Ausnahme in einer besonders “hippen” Branche oder bei einem Startup. Wenn wir aber lernen und umdenken, wenn wir bereit sind, althergebrachte Strukturen im Kopf abzubauen, lassen sich agile Führungsmodelle auch gut außerhalb der Softwarebranche einführen.

Schon tauchen grundlegende Fragen auf. Wie sieht so ein agiles Modell genau aus? Wer führt da wen? Woher kommen die Impulse zum Führen? Jedenfalls kommt das alles nicht von der sonst gewohnten und bekannten Führungskraft. Die Impulse zur Untzernehmensführung kommen aus dem Markt, dessen Kraft “führt” das Unternehmen. Ob Konsumenten, Kunden und potentielle neue Mitarbeiter, deren Macht wird immer größer. Somit werden neue Ansätze wie Co-Creation oder Co-Innovation (gemeinsame Innovation und Produktentwicklung mit Kunden) sowie Coopetetition (Dualität von Konkurrenz und Kooperation auf den Märkten) etabliert. Internationalisierung, Globalisierung, hohe Markttransparenz und fallende Handelsbarrieren führen dazu, dass Dynamik und
Geschwindigkeit der Märkte immer schnellere, aber auch bessere Entscheidungen verlangt.

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Das Außen bestimmt

Das bedeutet aber nicht, dass im agilen Führungsmodell zusätzliche Management- oder Entscheidungskräfte aufgebaut oder vorbereitende Entscheidungssysteme etabliert werden müssten. In einem unsicherem Umfeld müssen demzufolge Entscheidungen eher am Rand des Unternehmens gefällt werden, da wo die Menschen direkt am Markt sind, wo die Interaktion mit Markt und Kunden mit Kompetenz und Engagement erfolgt. Da im agilen Modell der Markt führt, ist eine große Nähe aller Beschäftigten zum Markt hochgradig sinnvoll. Damit steht das Unternehmen stärker unter horizontalen Spannungen und Einflüssen (weil der Markt zieht) als wie gewohnt unter vertikalen (die Hierarchie “drückt”). Engagement ist dabei im Zweifel höher zu bewerten als Kompetenz. Fehler sind durchaus zulässig und wichtig, Kompetenzen entwicklen sich aus Wissen und Handeln. Manche nennen das auch das “Dringlichkeitsprinzip”. Wer die höchste Dringlichkeit empfindet, entscheidet, nicht die Person, die die höchste Kompetenz hat.

Die wichtigste Aufgabe dieses Modells ist es, Führung anders zu verstehen. Der Zug der Märkte (Absatz-, Beschäftigungs-, Geldmärkte etc) wird im agilen Modell für jeden im Unternehmen spürbar. Agile Führung befähigt also auch dazu, Entscheidungen mit unsicherem Ausgang zu treffen.

Wer sich für agile Führung entscheidet, stärkt und fördert das Gespür für Dringlichkeit und die Aufmerksamkeit im Team. Sie inspiriert und gibt der Unternehmensaufgabe einen Sinn. Desghalb ist agile Führung auch nicht die Aufgabe einzelner oder des Managments. Es ist vielmehr eine Aufgabe der Gemeinschafft, die Managemtn, Personalbereich und die vielen anderen Beteiligten des Unternehmens bilden.
Wenn diese Mehtode erfolgreich in Gang gesetzt ist, ermöglicht agile Führung eine auf das Wesentliche reduzierte und verbesserte Kommunikation und Koordination. Gleichzeitig sorgt sie für weitgehende, sinnvolle Transparenz und prägt einen Werterahmen und Prinzipien, allerdings ohne Prozesse, Regeln und Formulare. Sie beteiligt alle an der Entwicklung und Leistung des Unternehmens, setzt den Fokus auf den Rand des Unternehmens und damit auf den Markt. Dort entstehen die stärksten Kräfte, die führen.

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